高級別管理人員換防、事業部整合、區域公司合并、撤銷部分區域公司……
據不完全統計，自去年以來，全國30強房企中有超七成企業進行過組織架構調整。
這其中，既有旭輝控股、綠城中國、中南置地、龍湖集團、新城控股這樣并非首次進行組織架構調整的房企，也有較為罕見的大規模區首換防、區域公司合并的國企和央企。
組織架構大調整和管理層換防，可以很簡單地解釋為“隨著企業發展而進行的常規性調整”。
但無論是債務規模龐大的民企，還是現金流相對充裕的國企央企，從其近期的諸多動作中可窺見的是，在行業深度調整的當下，企業通過降本增效、精細化運營，開始切切實實地“向管理要紅利”。
記者在與一位上市房企管理層的交流中了解到，目前房企在組織構架的合并精簡過程度中，開始更注重“人效比”，減少溝通環節縮短決策時間，并加重考核權限。
尤其是在諸多因素制約下，將“人效比”數字化擺上臺面。雖然房企也知道這種調整會給員工帶來一定的負面情緒，但這確實也是行業深度調整期帶來的陣痛，亦是從業人員不得不適應的變化。
另一個變化是，房企開始在傳統制造行業中招聘有經驗的人才，借鑒制造業的經驗并找尋地產的發展節奏，這在重倉產業園和商業地產的房企中表現得更為明顯。
與此同時，在人才選拔和任用上，頭部房企也有了更為開放的態度。如招商蛇口通過打造“高管遠航班”“轉型先鋒班”“新航程班”等重點人才培養項目，形成多元化人才供應格局；今年以來，華潤置地高層提出要有“更加開放”“非平衡”的人才觀，聚天下英才而用之。
而最終轉化到企業高層們更為關注的“人效比”等經營結果上，不得不提近年來頻頻出圈的濱江集團。其最早讓同行艷羨的是“員工每天只工作7小時”，再后來是多次登上熱搜的“別人家的年假和年終福利”。
事實上，追求深耕區域項目聚焦、管理與產品標準化，是濱江實現上述讓同行羨慕的管理效果的主要做法。
實際操作來看，即共用一套團隊班子。如濱江在某城市布局第一個項目，包括銷售、財務等，全套人員有21~23個。在第一個項目進入尾期后，除留下少部分人留下做收尾工作，會將部分人員逐步調度到第二個項目、第三個項目等，員工在標準化制度下身兼多個項目、多個角色，從而切實提高了人效比。
在上述房企管理層看來，要在風云變化的市場中存“活下去”“活得久”，除對標和參考行業標桿樣本企業外，通過市場化的人才組織改革和升級來提升企業核心競爭力才是王道。
不過對于房企而言，在行業下行的背景下，組織架構調整將會是一個長期的過程，而要實現“向管理要紅利”，同樣也將是一個長期的過程。
（文章來源：每日經濟新聞）
標簽： 向管理要紅利
